たとえば基幹システムの更新などをベンダーに依頼すると、ベンダーはプロジェクトマネージャー、プロジェクトリーダーを立ててプロジェクトを進めていきます。またベンダーに限らず、社内開発などのプロジェクトを進めるためにユーザー企業においてもプロジェクトマネージャー、プロジェクトリーダーを立てることがあるのではないでしょうか。
本記事では、プロジェクトリーダーの役割、プロジェクトマネージャーとプロジェクトリーダーの大きな違いなどをお伝えします。
※以下、「プロジェクトリーダー＝PL、プロジェクトマネージャー＝PM」と称します。
プロジェクトを成功させるために、要件定義や設計の把握、システムの状態の確認やスケジュールの管理などをして現場を管理する、プロジェクトのマネジメントが主な仕事です。
取りまとめる対象・報告すべき会議体・報告すべき相手・対応すべき問題やリスクなど、その「対象」が異なります。具体的な比較は以下の通りです。
PLは、担当領域を統括するリーダーです。
担当領域とはプロジェクト完遂のために集められた現場のチームのことで、得意領域によりわかれます。プロジェクト全体の管理を行うPMの指示のもと、担当領域のリーダーとして現場のチームを統括する役割が与えられています。
現場責任者として、プロジェクト計画の達成・完遂のために適切な計画を立て、問題や課題などを解決へ導く役割も果たさなければなりません。メンバーの育成や指導、先導などを行いながら、プロジェクトを計画通りに進める要だといえるでしょう。
迅速かつ完全に仕事を成し遂げるために必要なことをじっくり考えて整理する計画立案もPLの仕事です。計画立案には、目標、スコープ、タスク、リソースの把握から、予算とタイムラインの設定まで、すべてが含まれます。
計画立案は、プロジェクトが滞りなく進行するようにプロジェクトの開始時に行う必要があります。
「戦略的プロジェクト計画立案」についても聞いたことがあるかもしれません。これはより広範であり、「プロジェクト計画立案」とは異なります。通常、戦略的プロジェクト計画立案は最上位レベルで行われます。会社の目標と優先順位の設定、業務の改善、および会社のミッション、ビジョン、価値を通じた従業員に対する指針の提示が含まれます。
戦略的プロジェクト計画立案であれプロジェクト計画立案であれ、社内の誰もが辿れるような明確でアクセスしやすくわかりやすいロードマップが必要です。
担当領域におけるタスクを消化するにあたり、PLが必ず行わなければならないのが「メンバー管理」です。メンバー管理では、タスクの進捗状況や稼働時間だけではなく、メンバーの強みとなる技術力やコミュニケーション力など、プロジェクトメンバーとしての適性状況を把握することが重要です。
ITエンジニアが不足している今日では、プロジェクト規模の拡大と比例し、複数の領域にまたがって活躍するエンジニアも少なくありません。このようなマルチスキルを有するメンバーを見出し、プロジェクト全体として最適なポジションへ推薦することも、PLに必要な役割と言えます。
また、プロジェクトを完遂させるために問題なく進行できるスケジュールの設定や、遂行までを管理する役割もあります。これらの役割は大変重要なポジションとなるため、責任の重大さも理解しておかなければなりません。
どれだけ綿密なスケジュールや計画を立てても、突発的なトラブルは発生します。スケジュールの遅れやミスが発生した場合、速やかにトラブルを解決することが必要です。限られた時間内でチームのメンバーをうまく配置し、納期に間に合うよう軌道修正する能力が求められます。
プロジェクトを成功に導くために必要不可欠なのが、問題解決力です。どれほど計画・調査・検討を行ったとしても、机上の論理だけではプロジェクトは進まず、必ず何かしらの問題やリスクが発生します。この問題やリスクを分析し、課題・タスクとしてブレイクダウンしてメンバーがやるべきことを示します。問題解決こそが最大の仕事といっても過言ではないほど、問題の把握・分析・対策を行える「問題解決力」が求められます。
プロジェクトの進行には様々なトラブルが発生します。そのような不測の事態が起こったときに現場が抱える問題を解決することがPLの役割です。問題やトラブルの発生を回避するため、常にチームメンバーのフォローに入ることもあります。問題発生時には、速やかに対応策を考案して実行に移さなければいけません。問題解決後は丁寧なフィードバックを行い、同様のトラブルが起こらないよう対策を講じることも重要です。PLの役割を果たすためには、様々な問題に対応できる知識を身に付けておく必要があります。
PLの使命は、「担当するプロジェクトを成功へと導くこと」です。
「プロジェクトの成功」とは以下を指します。
プロジェクトを円滑に進めるために、PLは重要な存在になります。
そのため、可能であればベンダー選定の評価の1つとして、担当するPLが十分に役割を果たせる人物かどうかを見てみるのもいいかもしれません。
また、ベンダーに限らず、システムの更新にあたっては、ユーザー企業側にもマスタ設定の構築や、業務運用、システム仕様の検討、成果物の受け入れ検証、新システムの利用者教育などの作業が少なからず発生します。
これらを円滑に進めるためには、ユーザー企業も担当部門や担当作業毎にベンダーのPLに相当するリーダーを設け、それらを統括する責任者を立てるはずです。
その際には、本記事を参考に適切なリーダーを選定し、また選定されたリーダーには、期待される役割を果たすヒントとしていただければと思います。
